"Si realmente queremos que la industria sea más inclusiva, el cambio no pasa solo por incorporar más mujeres, sino por transformar ciertas dinámicas", Nerea Bilbao Quintana, gerente de Gorarte

El 8 de marzo se conmemora el Día Internacional de la Mujer, una jornada global de reivindicación de "derechos, justicia, y acción para todas las mujeres y las niñas". En Gorarte, alquiler y venta de plataformas elevadoras, hemos entrevistado a nuestra gerente, Nerea Bilbao Quintana, para conocer de cerca su experiencia como directora en un sector de actividad donde la presencia de mujeres en posiciones de dirección es minoritaria.

La gerente de Gorarte, Nerea Bilbao Quintana, cuenta con una amplia experiencia en sectores de alquiler y venta de plataformas elevadoras y maquinaria. En Gorarte ha crecido desde el puesto de administrativa hasta el de directora. Un desarrollo donde ha progresado como profesional y adquirido competencias de liderazgo de equipos, estrategia empresarial y planificación empresarial. Sin dejar de lado la cercanía y el trato humano con un equipo que, como Gorarte, se encuentra en constante crecimiento.

P.- ¿Cómo te definirías como gerente?

N.- Sobre todo, soy una persona trabajadora, colaborativa y cercana. A lo largo de toda mi trayectoria en esta y otras empresas, mi objetivo siempre ha sido sentirme satisfecha con el trabajo realizado y crear un buen ambiente de trabajo.

P.-¿Cómo recuerdas el día que te seleccionaron para ejercer como gerente de Gorarte?

N.- El día en que la Dirección General me propuso el puesto de gerente, lo recuerdo con mucha ilusión, aunque con ciertas inquietudes también, por saber que, a partir de ese momento, las responsabilidades iban a cambiar, a pesar de llevar muchos años en la empresa.

P.-¿A qué retos tuviste que hacer frente entonces?

N.- Sobre todo, ubicarme en el nuevo puesto y nuevas responsabilidades.

Un reto añadido

P.-¿Cuál fue tu primera medida de cambio que pusiste en marcha en la empresa?

N.- Valoro mucho el crear un buen ambiente de trabajo, hacer que los trabajadores de la empresa estén involucrados con el proyecto, ser un equipo en todos los sentidos. Y esa fue mi prioridad cuando accedí al puesto de gerente.

P.- El sector de alquiler de maquinaria ha estado históricamente dirigido por hombres en puestos de dirección. Desde tu experiencia personal, ¿consideras que tu condición de mujer ha supuesto un obstáculo, una oportunidad diferenciadora o una combinación de ambas a lo largo de tu carrera?

N.- A lo largo de mi carrera ha sido, sin duda, una combinación de ambas cosas.

En determinados momentos, ser mujer en un sector tradicionalmente masculinizado como el del alquiler de maquinaria ha supuesto un reto añadido. No tanto por una oposición explícita, sino por una cuestión cultural: tener que demostrar más rápidamente tu credibilidad técnica, tu capacidad de liderazgo o tu conocimiento del negocio en entornos donde no era habitual ver a una mujer en posiciones de decisión.

Sin embargo, con el tiempo también he comprobado que esa diferencia puede convertirse en una ventaja. Aportar una mirada distinta en la gestión de equipos, en la relación con clientes o en la toma de decisiones. En mi caso, me ha permitido desarrollar habilidades como la escucha o la negociación desde perspectivas menos tradicionales, que hoy son clave en organizaciones que quieren evolucionar.

En resumen, ha habido obstáculos, sí, pero también oportunidades. Y probablemente el mayor aprendizaje ha sido entender que no se trata de adaptarse al modelo existente, sino de contribuir a ampliarlo.

Hay una tendencia de cambio, pero...

P.- En espacios de negociación o dirección mayoritariamente masculinos, ¿has sentido la necesidad de adaptar tu forma de comunicar o de liderar?

N.- Sí, más que adaptarme al estilo dominante, he buscado combinar distintas formas de liderazgo: combinar firmeza con escucha, claridad con empatía, además de una visión estratégica.

P.- ¿Has percibido que se te exige demostrar tu competencia con mayor intensidad que a tus homólogos masculinos? ¿Consideras que esta exigencia sigue vigente o está cambiando?

N.- Afortunadamente, creo que hay una tendencia al cambio, aunque a veces, sí parece que hay que demostrar más.

"La desigualdad suele construirse mucho antes de que llegue la posibilidad de acceder a los puestos de decisión. Existen factores estructurales menos visibles que influyen en quién está en posición de dar el salto cuando surge la oportunidad".

P.- ¿Qué cambiarías para que la industria fuera más inclusiva?

N.- Si realmente queremos que la industria sea más inclusiva, el cambio no pasa solo por incorporar más mujeres, sino por transformar ciertas dinámicas. Muchas veces no basta con que el talento exista; necesita ser patrocinado, expuesto a proyectos y participar en espacios donde se toman decisiones. La inclusión real ocurre cuando las oportunidades están distribuidas de forma equitativa.

P.- Desde tu experiencia, ¿qué aporta una mayor presencia de mujeres en la dirección de las empresas del sector

N.- Una mayor presencia de mujeres en la dirección no solo mejora la representatividad, sino que enriquece la calidad del liderazgo y, en consecuencia, del negocio.

Modelos más sostenibles

P.- La falta de referentes mujeres en la alta dirección es una queja recurrente. ¿Has echado en falta modelos femeninos durante tu carrera? ¿A quién tienes identificado como referente y por qué?

N.- En mi trayectoria profesional, he tenido la suerte de cruzarme con varias mujeres en puestos de dirección de las que he aprendido fundamentalmente una buena gestión de equipos.

P.- A menudo se afirma que el principal reto para las mujeres es el acceso a los puestos de decisión. ¿Compartes esta visión o crees que existe otros factores estructurales menos visibles que influyen en esa desigualdad?

N.- Comparto que el acceso a los puestos de decisión es un reto, pero creo que centrarse solo en ese momento simplifica demasiado la realidad.

La desigualdad suele construirse mucho antes de que llegue la promoción. Existen factores estructurales menos visibles que influyen en quién está en posición de dar el salto cuando surge la oportunidad.

Por ejemplo, la asignación de proyectos estratégicos o de cierta importancia. No todas las trayectorias ofrecen la misma exposición al negocio, al cliente o a la toma de decisiones críticas. Si algunas personas quedan sistemáticamente fuera, su candidatura futura parte con desventaja, aunque formalmente el acceso sea abierto.

Por eso, más que hablar únicamente del acceso al puesto de decisión, hablaría de todo el recorrido previo. La igualdad real no se juega solo en la promoción, sino en las oportunidades acumuladas que hacen que esa promoción sea viable.

P.- Desde tu posición directiva, ¿Qué medidas has impulsado para facilitar la conciliación dentro de tu empresa? ¿Qué objetivos te has marcado a medio y largo plazo en este campo?

N.- El objetivo es avanzar hacia modelos más sostenibles de organización del trabajo, que permitan compatibilizar el rendimiento con la vida personal sin penalizar el desarrollo profesional.

P.- Ahora que ha pasado un tiempo desde que llegaste a tu cargo… ¿Qué destacarías como el principal aprendizaje? ¿Qué consejo le dirías a tu yo del pasado en su primer día de gerente?

N.- Si tengo que resumir mi principal aprendizaje, diría que el liderazgo no supone tener todas las respuestas, ni demostrar constantemente una capacidad y control. La clave está en fomentar equipos sólidos, generar confianza y tomar decisiones sostenibles.

A mi yo del pasado le recomendaría no intentar demostrar demasiado rápido que se está preparada porque el liderazgo no se construye con grandes gestos al inicio, sino en pequeñas decisiones con criterio a lo largo del tiempo.